Реинжениринг бизнес-процессов

На рубеже 80–90-х годов ХХ века была предложена новенькая концепция: «Реинжениринг бизнес-процессов» (ВPR) либо просто реинжениринг. В концепции ее создатели употребляют слово «производство», хотя в предстоящем идет речь об организации всего предпринимательского и инноваторского цикла, включая торговлю и сферу услуг. Это связано с глобальными тенденциями, направленными на интеграцию рассредотачивания, производства Реинжениринг бизнес-процессов и сферы услуг, перенесения центра масс и занятости из сферы производства в сферу услуг. Создатели именуют концепцию и «Революционный реинжениринг», сравнивая ее воздействие с первой промышленной революцией, подчеркивая отход от обычных принципов (дифференциация – поток – автоматическая линия). Произошел переход от экстенсивного к насыщенному развитию, который обострил противоречия меж Реинжениринг бизнес-процессов резвым ростом производительности машин, устройств, оборудования и неспешным ростом производительности труда, меж интересами производства и интересами потребителя и т. д. Поиск путей разрешения этих противоречий привел к новым подходам и технологиям в организации производства и его интенсификации, что позволило сконструировать главные принципы реинжениринга бизнес-процессов (BPR).

Имеет место последующее Реинжениринг бизнес-процессов определение реинжениринга: «BPR – это базовый пересмотр и радикальное реконструирование бизнес-процессов с целью значимых улучшений характеристик бизнеса» [24]. К «значительным» создатели относят не 5–10%, а еще больше; «радикальное» в их представлении – отказ от старенького и проектирование нового процесса; «реконструирование» значит выполнение работ с наименьшими потерями. Реинжениринг не связан только с реструктуризацией, это Реинжениринг бизнес-процессов не сокращение рабочих мест и не автоматизация. Реинжениринг – это новенькая концепция проектирования работы не по иерархическому вертикальному управлению функциями и специализации труда, а по горизонтальным, либо идущим от начала до конца, процессам сотворения ценности для потребителя. Основная философия реинжениринга – управление процессами, которые, в свою очередь, взаимосвязаны со всеми многофункциональными задачками Реинжениринг бизнес-процессов компании, что в предстоящем может востребовать конструктивных конфигураций в структуре организации и рассредотачивании ответственности. Реинжениринг не подразумевает отказа от многофункциональных подразделений, но разросшаяся многофункциональная структура многих компаний и компаний стала неэффективной в решении целого ряда ежедневных заморочек.

Многие предприятия Рф в текущее время переживают далековато не наилучшие Реинжениринг бизнес-процессов времена, что обосновано не только лишь наружными причинами, да и теми обстоятельствами, когда руководители компаний оказались не готовы работать в сложных экономических критериях. К тому же разрушены сложившиеся ранее деловые дела, определявшие сбыт и снабжение компаний. В связи с этим на ряде компаний отказались не только лишь от длительного планирования, да Реинжениринг бизнес-процессов и от короткосрочного. Текущая работа по управлению предприятием часто ведется на выживание.

Вкупе с тем становится все более естественным, что удачный бизнес могут вести только те компании, которые верно планируют свою деятельность с учетом наличных ограниченных ресурсов. Одним из таких методов планирования является разработка бизнес-стратегии компании Реинжениринг бизнес-процессов. Для каждой хозяйствующей структуры главной целью является достижение положительных денежных характеристик. Система управления компанией либо компанией должна обеспечивать такую компанию хозяйственной деятельности, когда денежные характеристики позволяют проводить предстоящее развитие и улучшение компании. Источником дохода является реализация производимой продукции либо услуг. Под бизнес-страте-гией понимаются длительные мотивированные задачки по развитию и совершенствованию Реинжениринг бизнес-процессов работы компании.

Создатели концепции реинжениринга, проверив на практике главные ее положения, разработали определенную методологию проведения работ по реинженирингу в согласовании с теми наработками, которые имеются в компаниях по осуществлению разных программ совершенствования организации производственных процессов, что обеспечило концепции успешное распространение. Советы создателей реинжениринга сводятся к последующим Реинжениринг бизнес-процессов главным положениям:

1. Реинжениринг имеет дело с процессами, а не с подразделениями организационной структуры компаний, хотя в итоге реинжениринга может произойти организационная перестройка структуры управления предприятием. Создатели подчеркивают это различие и считают одной из коренных ошибок проведение под видом реинжениринга фактической реструктуризации (рис. 8.2).

2. Процесс в теории реинжениринга – это решение связанных меж собой задач Реинжениринг бизнес-процессов, результатом чего является создание определенной ценности для потребителя. Интеграция отдельных задач в процессе не исключает необходимости многофункциональной специализации. В реинжениринге, в отличие от рассредотачивания ответственности по вертикальным функциям, из числа управляющих верхнего управленческого звена назначаются ответственные за каждый процесс, также ответственный за координацию всех процессов, так Реинжениринг бизнес-процессов именуемый «царь процесса». Структура управления обязана иметь малозначительное число уровней вертикальной иерархии с усилением координации и согласования по горизонтальным связям. Реинжениринг проводится фаворитом, который может принимать решения на уровне компании.

3. Реинжениринг ориентирован на такую компанию работы по каждому процессу, которая увеличивала бы степень сотрудничества (координация с открытым доступом к общей инфы Реинжениринг бизнес-процессов – групповая работа) и уменьшала бы степень посредничества (прямой вклад каждого – поочередная взаимозависимость). Другими словами отказ от разделения и специализации труда (принцип индустриализации) и смещение центра масс к групповой работе (принцип информатизации). При всем этом групповой нрав работы (интеграция в противовес дифференциации) просит от каждого как больших личных Реинжениринг бизнес-процессов возможностей, так и умения работать в группе (понятно, что групповой вклад всегда больше, чем обычная сумма личных вкладов).

4. Реинжениринг не должен ограничиваться только тем процессом, который реформируется, он должен затрагивать все смежные области производства. Изоляция – неприятель реинжениринга. Нужды и потребности других не должны игнорироваться, что позволит понизить вероятное противодействие переменам. Противодействие Реинжениринг бизнес-процессов всегда будет иметь место и необходимо быть готовым к борьбе с ним.

5. Реинжениринг нужно проводить стремительно, с волей к победе, не страшиться импровизации. Промедление может гибельно сказаться на конечном итоге. 1-ые положительные сдвиги должны быть получены не позже чем через 12 месяцев. Возможность же получения резвого результата подтверждается Реинжениринг бизнес-процессов всей практикой внедрения реинжениринга.

6. Реинжениринг неосуществим без сотворения единой базы данных, которая интегрирует информацию по обработке и прохождению заказов в дистрибутивной сети, системы инвентаризации, базы данных по оперативно-календарному планированию, базы данных системы контроля. Единая встроенная база данных компании не только лишь обеспечивает своевременный доступ к подходящей инфор-мации, ускоряет координацию и Реинжениринг бизнес-процессов согласование, да и существенно уменьшает время принятия решения.

7. При сокращении общего времени протекания процесса нужно сначала уделять внимание сравнению общего времени выполнения того либо другого элемента процесса и толики времени, в течение которого появляется добавленная цена. Анализ дела времени образования добавленной цены к общему времени выполнения того либо Реинжениринг бизнес-процессов другого элемента процесса, включая вспомогательные работы, позволяет найти резервы сокращения времени всего цикла процесса. Сначала производят меры по сокращению временных издержек по тем элементам, где это отношение меньшее.

8. Все мероприятия, деяния и решения должны быть проникнуты заботой о потребителе. Хоть какой процесс строится с учетом требований потребителя Реинжениринг бизнес-процессов, т. е. сначала уделяется внимание качеству продукции (услуг), цены, условиям доставки, безопасности использования и т. д. В связи с этим рекомендуется начинать реинжениринг с процесса, который более других отвечает интересам потребителя.

Для каждого процесса поочередно ставится цель сокращения времени на 50%. Окончив реформирование всех процессов, ворачиваются к первому и вновь достигают сокращения Реинжениринг бизнес-процессов времени процесса на 50%. Таким макаром, осуществляется непрерывное улучшение организации производства по процессам, а потом и реструктуризация по вертикали.

9. Увеличение результативности реинжениринга может быть достигнуто: приглашением опытнейшего фаворита со стороны и консультанта; формированием группы профессионалов для исследования организации реинжениринга на других предприятиях; проведением разъяснительной работы на всех подразделениях компании о Реинжениринг бизнес-процессов неизбежности и результативности перемен; проведением атаки на циников; вероятным конфигурацией направления деятельности и стратегии компании в пользу потребителя. В большинстве собственном сотрудники хоть какой компании не обожают перемен, но перемены актуально нужны.

М. Бэл предлагает начинать реинжениринг с составления плана перепроектирования управления, и первым шагом является подготовительный анализ. Реинжениринг фактически Реинжениринг бизнес-процессов значит перепроектирование 1-го за другим всех процессов, потом новое перепроектирование (непрерывное улучшение процессов по всему предприятию) и т. д. Для этого нужно:

Рис. 8.2. Сравнительная схема проведения: А – реинжениринга;Б – реструктуризации

изучить заказы потребителей и отследить всю производственную цепочку, уяснить границы ответственности многофункциональных подразделений по каждому элементу процесса на Реинжениринг бизнес-процессов каждом шаге выполнения заказа;

изобразить на бумаге схему процесса для приятного представления о месте и роли каждого подразделения в выполнении заказа;

выявить утраты времени, излишние припасы, неоправданную сложность сопроводительной документации, ненадобные связи и остальные недочеты, используя хронометраж и «фотографию рабочего дня». Принципиально найти отрезки времени, в которые формируется добавленная Реинжениринг бизнес-процессов цена и (либо) осуществляется вспомогательная работа;

уменьшить время в течение которого не появляется добавленная цена, на 50%. Выработать предложения по оптимизации процесса, уменьшению утрат, сокращению времени вспомогательных операций, увеличению ответственности, привлечь к дискуссии потребителей;

принять более применимые предложения и воплотить их.

Через месяц провести оценку хода выполнения предложений. Проверка реализации предложений в Реинжениринг бизнес-процессов месячный срок является неотклонимой. После проверки составляется так именуемый «план действий», который обычно включает: составление списка всех процессов для реинжениринга; выбор первоочередного процесса; интервью с конечным потребителем; мониторинг процесса по всему маршруту; составление карты процесса; реализация и проверка; выбор последующего процесса (и дальше перебор всех процессов Реинжениринг бизнес-процессов).

Предстоящая работа проводится с привлечением наилучших профессионалов подразделений компании, которые освобождаются от ежедневных обязательств. «План действий» целенаправлено детализировать по шагам, к примеру:

1-ый шаг. Изучить, найти и верно сконструировать требования потребителя к конечному продукту. Принципиально знать как продукция либо услуги удовлетворяют потребителя. Проанализировать полный производственный цикл во времени и Реинжениринг бизнес-процессов выя-вить, на каких его участках создается добавленная цена, а на каких нет.

2-ой шаг. Составить проект маршрута процесса, включая оформление заказа и заканчивая доставкой потребителю. Уяснить последовательность его шагов, проанализировать вероятные предпосылки возникновения незавершенной продукции, обеспечить каждое рабочее место необходимыми ресурсами, поглубже осознать задачи исполнителей. Здесь же определяются спецы многофункциональных Реинжениринг бизнес-процессов подразделений, которые врубаются в группу по проведению реинжениринга вместе с представителями потребителей.

3-ий шаг. Составить карту процесса с списком его участников и задач многофункциональных подразделений на каждой стадии маршрута процесса (установить границы ответственности и сроки образования добавленной цены по всему производственному циклу). Найти производительность и временные характеристики по каждому Реинжениринг бизнес-процессов рабочему месту. Дать оценку организации рабочего места. Направить повышенное внимание на пожелания потребителя.

4-ый шаг. Перепроектировать процессы в связи с конфигурацией маршрутов. Может потребоваться изменение операций и структуры организации, к чему необходимо быть готовым.

Ставится задачка сокращения времени цикла на 50% без каких-то дополнительных инвестиций (хотя маленькие Реинжениринг бизнес-процессов текущие издержки могут быть). Сокращается время передачи изделия с 1-го места на другое. В эталоне – устранение всех издержек времени, когда не создается добавленная цена.

5-ый шаг. Проверить и испытать спроектированный процесс. Выявить вероятное возникновение новых заморочек и проблем, реакцию на проводимые конфигурации, также установить лимитирующие характеристики обычного протекания процесса.

6-ой шаг Реинжениринг бизнес-процессов. Воплотить, проконтролировать и стандартизировать спроектированный процесс. Для наглядности хода реинжениринга на особом щите систематически фиксируются результаты. Для ознакомления с проводимыми переменами процесса ведется журнальчик, в каком отмечается: начальная схема процесса; схема реконструированного процесса; список рационализаторских предложений; список замечаний и предложений потребителя.

При проведении реинжениринга могут иметь место неверные деяния, которые Реинжениринг бизнес-процессов лучше избегать. М. Хаммер так обрисовывает более обычные ошибки при внедрении реинжениринга:

под видом реинжениринга занимаются совершенно другими неуввязками, ничего общего с ним не имеющими. Это происходит тогда, когда концепция реинжениринга не была исследована и понята;

не сосредоточивается внимание на процессе и реконструируются многофункциональные подразделения, а не сам Реинжениринг бизнес-процессов процесс;

затрачивается очень много времени на анализе имеющейся ситуации. Нужно всегда держать в голове, что реинжениринг проводится в ограниченное время и процессы реконструируются;

реинжениринг проводится без влиятельного управляющего фаворита, который может принимать решения на уровне управления компании;

в процессе реформирования проявляется робость, застенчивость, отсутствует творческое мышление и не генерируются Реинжениринг бизнес-процессов идеи;

перебегают прямо от концепции к внедрению, без нужных испытаний и проверок и наличия шага «лабораторного прототипа»;

затягиваются сроки проведения реинжениринга. Предпринимаемые шаги должны дать итог в течение года (12 месяцев), по другому пропадает поддержка. Перепроектирование процессов следует одни за другим с достижением соответственных результатов;

ограничиваются только самим Реинжениринг бизнес-процессов процессом. Реинжениринг не должен проводиться в изоляции с установленными ограничениями в сохранении старенького;

употребляется обычный стиль внедрения, когда выполнение «по старинке» может привести к провалу. Должен быть разработан стиль внедрения с импровизацией, творчеством, приводящий к резвой победе;

игнорируются нужды и заботы других, потому что не все с жаром будут поддерживать Реинжениринг бизнес-процессов проводимые преобразования.

Совет. Не делайте этих ошибок, потому что будет довольно собственных собственных.

Естественно, что каждое действие вызывает противодействие, потому можно ждать определенное сопротивление некий части работников компании и быть готовым побороть сопротивление.

Реинжениринг, обычно, вызывает, согласно его результатам, определенную перестройку организационной структуры и многофункциональных подразделений. Многие компании Реинжениринг бизнес-процессов на Западе в последние годы провели реструктуризацию под воздействием наружных причин, без учета внутренних, с которыми, приемущественно, и связан реинжениринг.

Целью хоть какой реструктуризации должно быть увеличение эффективности, которая может быть достигнута совершенствованием организационной структуры предприятия для усиления контроля за расходованием ресурсов, исключения бюрократических подходов в управлении, ликвидации непродуктивных подразделений Реинжениринг бизнес-процессов. Реструктуризация может быть связана с ориентацией на производимую продукцию, когда определенному структурному подразделению поручаются фактически все задачки по ее производству и сбыту, также ориентации на клиента (сектор рынка) либо определенный географический регион.

Для решения задач реинжениринга нужны программные средства, которые содействуют осуществлению имитационного моделирования. Разработка имитационных моделей бизнес Реинжениринг бизнес-процессов-процессов дает возможность: повысить степень обоснованности проектов по реорганизации деятельности компании с учетом анализа и прогноза внутренних и наружных причин развития экономической ситуации; рассматривать и предсказывать деятельность компании методом перебора вероятных вариантов и схем поведения на рынке; улучшить внедрение вещественных, человеческих, денежных и информационных ресурсов на разных стадиях проекта реорганизации Реинжениринг бизнес-процессов компании и, в конце концов, создать обоснованные советы по изменению организационной структуры компании и внедрению информационных технологий.

Проведение реинжениринга и следующей реструктуризации с учетом наружных и внутренних причин, внедрение информационных технологий и создание единой компьютерной информационной базы компании обеспечивают значимый эффект. Реинжениринг позволяет принимать решения на более низких Реинжениринг бизнес-процессов уровнях иерархии управления, а именно, на оперативном, что приводит к более резвому принятию решений и согласованию разных вариантов производства и продвижения продукции, направленных на ублажение требований потребителя и рынка в целом. Реструктуризация и реинжениринг, в свою очередь, требуют переквалификации и увеличения квалификации работников, также увеличения организационной культуры (норм поведения, убеждений, пересмотра Реинжениринг бизнес-процессов ценностей).

Концепция реинжениринга получила заслуженное признание и обусловила новый шаг в непрерывном совершенствовании организации и управления созданием. Она с фуррором может быть применена как в деятельности отдельных транспортных компаний, так и в целом – системе доставки и продвижении продукции либо сырья от отправителя к получателю.


reklama-referat.html
reklama-sozdaet-vpechatlenie-o-bade-helinorm-kak-o-lekarstve.html
reklama-v-deyatelnosti-firmi-i-ocenka-ee-effektivnosti-referat.html